突然之间构成重大竞争

　　2002年底，进军手机市场仅三年多时间的波导以生产总量突破1000万台大关的实绩晋身手全球机行业第一方阵。在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等全球通讯巨子已取得绝对优势的中国市场，原本无名小卒的波导手机率领本土品牌成功突围并将曾被认为不可战胜的洋品牌步步逼向“平分江山”的分水线。如此成绩甚至引起国际新闻界的关注，2003年3月8日出版的全球知名财经杂志《经济学家》在题为“本土影响力——中国本地品牌突然之间构成重大竞争”的文章以极为隆重的笔调讲述了波导及其国内同行所取得的战绩。

　　引起《经济学家》注意的并非市场销售上的阶段性胜利，而是波导及众多中国品牌“突然之间”“后来居上的变化过程”。波导1999年9月拿到手机生产许可牌照时，无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。其时，摩托罗拉、诺基亚、爱立信等洋品牌手机一统国内市场，同时拿到生产许可证的其它8家国产手机厂家，7家是上市公司，一家是原电子部的下属研究机构，海尔、康佳等家电业巨子名列其中。但在“列强环伺”的险恶环境中，波导成功上演绝地反攻的好戏，居然在很短时间内，迅速完成由市场新兵到国产手机一哥的“品牌跳跃”过程。

　　跳跃的基石

　　在二十余年的开放过程中，以学习心态谦虚对待欧美输入的市场话语时，我们更多的是忽视了西方商业及本土出版商、理论的贩夫走卒所达成的“共谋”：学术性的理论与“话语”打头阵，在实现市场规则“和平演变”的同时达到市场侵略的商业目的，洋大师们关于市场的一些教条绝非完全善意且中性的教诲。另一方面，我们在接受时不自觉地陷入盲从误区，将洋品牌上百年的奋斗结果视为我们出发的起点，并且将此视为普遍的必然予以贯彻，很多中国企业做本土市场思想上却一直不敢顶破西方品牌话语的“天花板”。

　　曾经沿着非常规路线杀入寻呼机市场第一方阵的波导，实行业务版块战略大转移之初始即自觉避开一被动接受、主动执行的路子，设计了一条与“第一世界”流行的品牌法则并不投机的“品牌跳跃”道路。波导创业团队认为，知名品牌的建立需要长期的积累，但留给国产手机企业的时间却极有限，必须跳跃前行，强行起飞，否则就会贻误战机，被竞争对手扼杀在跑道上。“品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们一下子就把它放飞。”这是波导核心领导成员之一、负责营销的老总隋波对这一战略思路的形象表达。

　　有意思的是，波导这一品牌理念与全面代理其品牌推广业务的广东平成广告公司所张扬的“品牌跳跃的中国之道”彼此映射，这种理念的耦合是波导手机品牌三年内实现三级跳的一个关键因素。被业内媒体视为“中国广告业实现自身持续发展的一个参照”的平成广告，一直强调本土品牌的成长不能照搬泊来话语规则，必须从中国大众消费市场的特色出发。平成认为，快速流动的中国市场充满了以“10倍速”增长或衰退的例子。除了少数领域，大多数行业还远未成熟。众多地方品牌和中型企业有打破旧格局的能力，有向上大幅跳跃的机会。农村与城镇市场交织，相隔5代的产品和平共处，社会阶层的分化日益加剧……这种特殊的分层的市场结构，往往会发生消费热点的整体转移和跳跃，这表明中国这一新兴大众性市场需要以一种跳跃的思维来观察，而不能完全用泊来理论观照。

　　市场潜力及空间的跳跃性增长，这是发达国家成熟市场所不具有的特征，消费结构内部的任何一次板块性位移或突破都为品牌跳跃提供了契机，彩电、家用PC、掌上电脑、VCD、医药保健品、手机，每个领域都是如此，而且在产业大战中崛起的品牌基本上以本土原创思想为指导。

　　正是意识层面对本土市场“品牌跳跃”特性的准确把握，突破理念禁锢，使得波导手机得以脱颖而出，在短时间内重演几年前传呼机业务杀入行业三甲阵营的好戏。

　　品牌建设的本土原创精神

　　隋波曾言“对于波导来说，谁也当不了我们的老师，不管他是教授还是什么MBA，我们自己就是老师，我国产手机营销的老师。”这句豪气干云的话浓缩了波导在各个层面都表现出来的一种强烈的原创精神。

　　波导本土化品牌建设的原创精神主要体现在垂直起飞四大非常之道：技术借力、侧翼攻击竞争对手、自主通路、差异化传播。

　　国产手机缺核心技术，同时拿到牌照的国内厂家不少冀望于自主研发，想打技术牌。而强调“垂直起飞”的波导更看重的是机会成本，走了一条技术借力的路子，选择为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆进行技术合作，以“双赢”的战略思维打破洋品牌树立的技术壁垒，一下子跳跃到一个较高的平台上与竞争者对话，同时也得以将更多的精力放到营销上面、专心营造核心竞争力。相比之下，那些自主研发的国产品牌在拿到牌照后大半年样机都难以面世，有的至今还在行业成长的“生死线”上挣扎，跳跃前进的波导则开始对老外实行“反向贴牌”，拥有了充分的技术自主权。

　　在产品与目标消费群定位上，波导避开洋品牌重兵布阵的一线城市中高端市场，走二三级市场路线，切入市场竞争“最薄弱环节”，迅速在行业市场的金字塔消费结构的底端站稳脚跟，然后寻求向中高端突破。波导前期主推机型主要集中在中低价位上，有了相当知名度后开始推出中高端产品以提升品牌形象。

　　配合专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导耗资近4亿自建以28家省级销售公司、300多个地级办事处为基本架构的“中华手机第一网”。洋品牌已有渠道优势为本土后进品牌设置了相当高的进入壁垒，自主通路则以渠道扁平化的优势绕过这一壁垒，既减少了中间费用使最终零售价相对下降，也强化了对终端的掌控能力并提高终端拦截能力，掌握了销售通路的主动权，销售、服务反应迅速。

　　传播方面，波导提出的口号是“满足消费者的第一需求。”他们认为大部分消费者买手机是为了通话，即首先要打得通，“通不通，首当其冲”，是最主要的问题。从自身技术特点出发，波导采取“以战斗机为道具，请李玟做代言人”的形式，全力打造“战斗机”的手机品牌形象，这种在当时看来有点另类、过于尖利火爆的非常规打法，让当时不入流的波导在众多品牌重金争夺眼球的竞争中突围而出。现在看来，波导这一非常规传播方式已经给后来跟进的本土竞争者设置了相当高的竞争壁垒，竞争对手若要在传播“消费者第一需求”方面超越波导，无疑必须付出数倍的代价。

　　在波导的非常之道中，可以看出波导始终坚持着实事求是的实效主义精神，该自主的自主，不能自主的合作，扬长避短，在最可能胜过洋品牌的方面即对消费者的了解与销售服务上发挥自身优势：因为掌握了“消费者的第一需求”，波导在传播方面一直强调塑造以战斗机为联想符号的品牌形象；因为在二三线市场渠道的建设方面相对洋品牌有着天然的本土优势，波导不惜血本编织一张覆盖全国的销售网络。

　　超级链接突击执行

　　平成广告与波导合作导演的一系列品牌推广活动对社会资源进行超级链接并突击执行，异于经典教程传授的把式，也体现出非常规的特点。

责任编辑:胡炼
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