上海的广电集团成立之初，各电视台、电台都是独立运作，在上海广告市场内争夺激烈，但是对于全国广告市场甚至其它领域市场都无暇顾及。当各种外来威胁来临时，分散的力量必须拢在一起了。从2001年开始，整合就成了贯彻集团工作始终的关键词。

　　同类资源整合，打破同质竞争

　　黎瑞刚说：“2001年集团将广告资源和节目营销资源整合，从而提升了节目的广告创收，降低了购买成本。2002年整合集团旗下3家电视台中的体育资源，成立体育频道。2003年集团拓展“第一财经”产业链，打造影视剧中心。2004年以少儿频道为抓手，将集团中与少儿相关的演艺、出版、培训等资源以电视为龙头整合在一起。2005年，又经历了电视新闻资源整合、广播新闻资源整合、娱乐资源整合这三场变革，完成了历史性的转折。”

　　整合改变了低水平竞争

　　整合打破了原先各电视台在封闭空间里各自为战、低水平竞争的局面；抛弃了“行政色彩浓重”的节目播出机构角色。

　　以电视新闻资源整合为例，电视新闻中心主任袁雷说：“原先三家电视台（上海电视台、东方电视台、上海有线电视台）都搞成综合台，新闻、体育、娱乐等都做，同样一条小新闻可能三家电视台记者都去，回来播放的新闻基本一样，上海本地市场的节目同质化严重，整合后节约了人力资源和时段资源。”

　　整合不是为了节约

　　“但是要避免一个认识误区：整合是为了节约。整合是为了拿出更多的人力、精力来做以前想做而没法做的大项目，我们的目标是面向全国甚至是全球华人，所以节目必须跳出上海的地域限制，要把触角伸到方方面面。现在碰到重大事件，也许还是派3路记者过去，但分工已然不同：一路是抢时效，播消息；一路是拍特写，做深度报道；还有一路做背景，找专家，同一事件全方位覆盖。”

　　新闻中心整合后，将各电视台的新闻资源统一采集，原来的电视台成为中心提供内容的播出频道，不同的频道播出的内容定位不同。上海电视台新闻综合频道偏重主流严肃新闻，类似党报；东方电视台新闻娱乐频道偏重民生新闻，类似都市报；而东方卫视则是具有全国视野的频道，更多播报国内、国际热点新闻。

　　整合源自战略目标的重新设定

　　整合不是打散一些部门，组织一些部门；不是简单的人、财、物的重新划定。

　　整合的实质是要改变先前的定位，重新设定战略目标。这首先需要认清自己的核心资源是什么，核心竞争力在哪；然后根据自己的优势提出战略目标；围绕战略目标进行资源配置——整合。这是一个寻找定位的过程。

　　文广新闻以前的定位很简单——节目播出机构。但黎瑞刚认为文广新闻的核心资源显然能支撑更大的目标，更高的定位。“文广新闻的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，这也是我们核心竞争力所在。”“播出”实际已经从首要位置退了下来，怎么让核心资源产生最大效益更为重要。所以文广新闻提出“从为播出而制作转变到为市场而制作”，核心资源要不断卖出去，而不仅仅是拿来填补时段。更为重要的是播出有个地域限制，而市场是无疆界的，文广新闻由此而能走出上海。黎瑞刚说：“文广新闻这些播出平台（频道、频率）只是市场中间的一部分。还有更广大的市场需要去开拓，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。”

责任编辑:胡炼
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